En cliquant sur l’onglet de « la zone interdite », en lisant les articles qui y sont publiés, ou en vous connectant aux liens proposés, votre regard pourrait s’en trouvé modifié, ainsi que vos visions et points de vue sur certaines « réalités » ou manière de présenter des idées.

Nos mondes sont riches, denses, en évolution et d’une infinie diversité. Protégeons-nous nous même de la facilité procurée par des grilles de lectures monodimensionnelles. Dans notre propre quête d’autres nouveaux angles d’apprentissage/désapprentissage/découverte, nous espérons que cette section vous apportera des déclics, questions, idées dérangeantes, et une fraicheur d’esprit pour envisager vos propres solutions.


Vos réactions sont les bienvenues … que ceci soit un espace de partage et de débat …



This is the second part of our work, called:



May 25th, 2020 - By Frederic Nortier and Stuart Walkley, with the collaboration of Dominique Christian and of Jayne Carrington


In this third and last paper, focusing on the “now what?” element of reflective learning, we are exploring a number of themes which assist leaders to enact the future differently with the aim of shaping sensemaking in the “after” world.


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This is the second part of our work, called:


May 22nd, 2020 - By Frederic Nortier and Stuart Walkley, with the collaboration of Dominique Christian and Jayne Carrington


In this second paper, focusing on the “so what?” element of reflective learning, we are developing among many things the importance of building a leadership narrative in these times.

As many of you know, we have been working with leaders and organizations for many years in using very sharp and specific strategic narration, leadership narratives and narrative coaching approaches.


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May 18th, 2020 - By Frederic Nortier and Stuart Walkley, with the collaboration of Jayne Carrington and Dominique Christian

Under Explhore’s Think-Tank initiative, we met virtually and collectivelly to write this series of three leadership narratives from end of April to the 15th of May 2020. It was a great joy of collaborating and finding ourselves drawn to co-creating these articles, drawing not only from our own resources but from all the great inspiring leaders and experts with whom we are connected across the world. Our aim is to bring a deep and practical perspective to leaders.



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April 28th, 2020 - by Frederic Nortier

This document is a summary of some key client meetings, webinars and coaching sessions, that took place virtually between March and April 2020, during the Covid19 pandemic.


5 Avril 2020 - par Frederic Nortier

La plupart d'entre vous savez que je travaille beaucoup avec la Croix Rouge Internationale (CICR).


Il y a quelques jours, l'une des personnes que nous accompagnons, d'origine africaine, a partagé avec nous cette citation de l'écrivain Eckhart Tolle.

Notre client a connu la guerre, la vie en tant que personne déplacée dans un camp, le statut de réfugié...


C'est un message à méditer en ces temps... surtout par ceux qui pensent être "mobilisés" en mettant toute leur énergie à critiquer, à se plaindre, à juger, à dénigrer les initiatives face à la situation « disruptive » que nous vivons... une situation qui, rappelons-le, est unique dans notre monde globalisé contemporain. Ce type de réponses sont inefficaces et contreproductive.


Mettons davantage notre énergie à aider, à accompagner (même maladroitement), à encourager, à inventer le monde de l'après. Bref, soyons des acteurs à notre échelle.


Ou le danger des biais cognitifs liés à l'obsolescence rapide des connaissances

et aux analyses anachroniques inconscientes

25 Mars 2020 - par Frederic Nortier

The covid19 is both anxiogenic and fascinating. It reveals, in an accelerated manner, some cognitive and psychological processes. In normal times, what allows us to understand and to shape valid mental representations is built over the long term. The covid19 pandemic is deeply impacting this mental process, as it forces this process to be a short term one, or even a very short term one. Most of our ways of reading and decoding are impacted.


Take a moment to ask yourself the following questions about the Covid19 and its implications:

     • What were you thinking and what were you doing, linked to this topic, in January 2020, when the crisis started in China?
     • What were you thinking and what were you doing, linked to this topic early March? Mid March?
           A week ago? 5 days, 3 days ago? Yesterday? Today?

Photo by Ehimetalor Akhere Unuabona

The current situation takes us to process an incredible high volume of external information, all of it permanently evolving. In front of this crisis, our individual experience, both unique and dynamic, pushes us, whether we like it or not, to have an ongoing cognitive process of readjustment of our thinking schemes, of our understanding, of our ways of projecting the future, and of our decisions, … and all this at unusual and amazing fast pace. Let’s be mindful about it, let’s be humble and respectful in our statements and in our acts.


We are experiencing an intense « let it go » moment, non-chosen, but salutary. This is certainly true for each of us. Consequently,  we have to acknowledge and accept that this is also the case for all experts, scientists, doctors, leaders and politicians… so many things we know today about the Covid19 pandemic were unknown a few days ago.


As executive coaches, the ability to self-reflect and to work on ourselves, is an ongoing discipline and requirement. Should it be for our own sake, or in our way of accompanying a leader, a team or an organisation, the working and reflecting angles are centred around: Learning to observe, Self-questioning, Self-awareness and mindfulness, ability to question what we used to take for granted yesterday. This is absolutely key and critical while handling and managing a crisis like the one humanity is facing.


The one who is being resistant to engage into such thinking, will progressively get locked and get trapped by the anachronisms he/she is creating and spreading, most of the time unconsciously. In a crisis context, like the Covid19 one, each statement, each point of view, each fact presented, is highly volatile and quickly obsolete … and therefore generates new sources of anachronism.


Our clients are currently facing an amazing and complex cocktail of personal, social, organisational pressure, asking them to act… they are caught by the WHAT to focus on (the what to do, the what to say, the what to decide). But the very evolutive nature of the crisis increases the pace of obsolescence of the answers to the WHAT. Our job, as professional coaches accompanying others in crisis management, has a lot to do with helping our clients to also identify, observe, analyse, reframe and guide the HOW a crisis is addressed, managed and lead. It is about helping people and collectives to also consider and question the HOW they function in such situations, in order to shape together (though collective intelligence) the HOW they wish to function in their context, in full consideration of their stakes, diversity, own sources of stress and fears, needs, assets…


It may seem simple at a first look. It is not. Once in a situation, many are those who feel being in a WHAT dead-end and get stuck in the crisis.


It is a daily inspiration for us to be able to help our clients in finding their levers to unlock and unleash their human potential to bounce back, to learn, to reinvent themselves and shape their resilience.


25 janvier 2016 - Frédéric Nortier

Pensée dominante

Voir le changement comme une réalité qui s’accélère est aujourd’hui un lieu commun, une vision considérée comme irréfutable, ne laissant comme choix que celui de s’adapter. Une vision darwinienne amenant les individus et les organisations à appréhender le monde sous l’angle d’une réalité en changement permanent, obligeant tout un chacun à être en changement continu, pour survivre.

Une vision à laquelle aucune personne ou organisation ne semble pouvoir se soustraire.

Il y a certes une part de vérité dans cette perception d’une accélération de tout ce qui peut interférer, impacter, modifier ou agir sur ce qui “est”.

Mais s’agit-il là réellement d’une nouvelle donne? Lors de la Renaissance, de l’époque des Lumières, de la révolution industrielle, ou du début du 20e siècle, presque tout ce qui était considéré comme des réalités irréfutables et non questionnables, fut remis en question. Ce sont alors des pans entiers de nouvelles réalités qui virent le jour, générant une infinité de nouvelles options, et avec elles la nécessité de réinventer les sociétés, les rôles, les organisations, les traditions, les rituels et les pratiques quotidiennes de tout un chacun. Avec elles, des mondes s’ébranlèrent et disparurent, et de nouveaux émergèrent.

Tout citoyen occidental des années 1900, 1930, 1950 ou des années 1970, fut exposé à d’infinis changements, qu’ils soient géopolitiques, sociaux, économiques, idéologiques, technologiques, éducationnels, ou encore au niveau des métiers. Ailleurs, les peuples indigènes des forêts primaires sont confrontés chaque jour à la nature imprévisible de la jungle. Et que dire des habitants de pays en situation de guerre ou de post-conflit, où chaque jour est une porte ouverte sur l’inconnu et des réalités d’adaptation continue et de transformation profonde.

Qu’est ce qui est alors si différent aujourd’hui ?

Un des éléments de réponse, est vraisemblablement l’entrée dans la postmodernité qui a profondément modifiée l’approche qu’ont les individus de l’existence. Le citoyen post-moderne est devenu intrinsèquement autocentré bien que connecté,  et ainsi principalement préoccupé par ce qu’il lui à arrive à lui/elle. À cela s’ajoute une dynamique de renforcement postmoderne, par laquelle le monde occidental a développé une approche amenant les sociétés à se focaliser sur le « Hic & Nunc », le ici et maintenant, le flux instantané de l’information, avec une importance décroissante accordée à une vision temporelle large, l’histoire et le contexte d’ensemble.

A ce premier élément s’ajoute une seconde dimension qui est celle de l’accès illimité, souvent instantané, aux nouvelles, à la nouveauté et aux informations de tout ordre. Ce rythme-là c’est indubitablement accéléré, et avec lui les individus et les organisations se retrouvent submergés par des données impactant leurs réalités et forcés à des choix à faire.

L’approche postmoderne autocentrée, déconnectée d’une histoire plus large ou de racines, combinée au focus du ici & maintenant et à un accès illimité à de l’information instantanée… finie en toute logique par impacter la capacité de discernement pour l’individu.

Mais « nouvelle information » ne veut pas dire « nécessité de changement ». L’information doit d’abord être traitée. L’adaptation à une « nouvelle réalité » peut au premier abord sembler la seule réponse, voire la seule réponse socialement acceptable, mais s’avérer au final être une régression par rapport à ce qui « est ».

Dès lors, face à une nouvelle réalité, ou une nouvelle information, des décisions peuvent être prises, des changements initiés, des processus de transformation activés …

…Ou non !


Pensée alternative :

...dans ces situations... Sommes-nous en réaction ? Ou accordons-nous la permission de choisir ?


20 décembre 2015 - Frédéric Nortier

Pensée dominante

L’intelligence collective” – le nouveau sujet incontournable. Un nombre croissant d’entreprises, de cadres dirigeants, lorsque ce ne sont pas les universités elles-mêmes, en quête de leviers de croissance, d’efficacité, d’optimisation et de rétention des talents, mettent en avant les vertus de l’intelligence collective, et voient en elle LA réponse pertinente aux besoins contemporains de gestions des talents.

Livres, salles de classe, moocs, colloques et séminaires émergent de partout, pour offrir des techniques et processus à mettre en œuvre par les entreprises et leurs managers en vue de tirer profit de l’intelligence collective.



Développer l’intelligence collective dans l’entreprise”: quelle belle croyance et belle approche paradoxale ! Un abus de langage ?


La plupart des experts sur le sujet mettent en avant quatre facteurs comme conditions favorables à l’émergence d’une intelligence collective, déjà mis en avant par les théories sur les systèmes vivants complexes il y a plus de vingt ans, à savoir :

Œ Un niveau d’information délimité en quantité et dans l’espace

 Un système humain régit par quelques règles simples

Ž Un foisonnement d’interactions sociales

 L’acceptation d’une structuration émergente, et non dictée, perçue comme utile par le collectif concerné


Ils mettent aussi en avant que l’existence de ces quatre facteurs ne garantit en rien l’émergence d’une intelligence collective. Les bancs de poissons ou les vols d’étourneaux sont de bonnes illustrations de formes d’intelligence collective dans la nature. Les entreprises sont-elles à même d’obtenir de telles dynamiques ? Combien d’organisations sont en mesure d’accueillir et accepter le principe du facteur, à savoir « l’acceptation d’une structuration émergente, et non dictée, perçue comme utile par le collectif concerné » ?

Aussi, écouter ceux qui enseignent comment “manager l’intelligence collective” dans une organisation … peut prêter à sourire.

La majorité des entreprises ont suivi la voie d’organisations structurées globalement, lorsqu’elles n’ont pas défini strictement les descriptions de postes, les matrices décisionnelles, les plannings d’exécution, les KPI’s … autant de facteurs de contrôle allant à l’encontre des dynamiques collaboratives émergeantes et d’intelligence collective. L’intelligence ne peut être le fruit de décisions top down ou de processus prédéfinis.

Les communautés qui font preuve d’intelligence collective savent prendre soin de leurs membres, à court et à long terme, et font également preuve de respect et de prise en compte des valeurs qui sous-tendent de telles interactions sociales. Ces communautés se focalisent non seulement sur les dimensions « tangibles » du travail, mais également sur les dimensions symboliques ce qui fait la communauté. Le plus souvent, elles ont également leurs rituels qui viennent nourrir les dynamiques d’intelligence collective, ainsi qu’une conscience collective.

Les grandes entreprises sont-elles prêtes à reconsidérer ce qui fait leur ADN, à délaisser leur appétit de contrôle, et à prendre le temps d’observer, à accueillir et à nourrir ce qui émerge de l’esprit collectif, au lieu de décider du « comment les choses doivent être » ?

Pensée alternative 

et nous … comment accueillons-nous et contribuons-nous à ce qui fait sens pour le collectif, au-delà de nos besoins individuels ?


4 novembre 2015 - Frédéric Nortier

Pensée dominante

Dans un monde globalisé, l’inadéquation entre les talents, les compétences à disposition et ce qui est désormais requis par les entreprises va s’intensifier au fur et à mesure que la pression née du besoin de trouver les bons talents, au bon endroit et au bon moment va croître.

Cette inadéquation sera d’autant plus forte là où les populations en âge de travailler vont décroître, là où de nouveaux marchés émergent, et là où la nature même du travail évolue. Cet excédent de mains d’œuvre aux compétences limitées ou inadaptées, génère du chômage, alors même que les entreprises ne parviennent pas à pourvoir un nombre croissant de postes nécessitant des compétences nouvelles. C’est l’une des nouvelles tensions sur les marchés de l’emploi.

Si cette vision a sa part de vérité, mais sa simplicité n’occulte-t-elle pas d’autres réalités ? Ne s’agirait-il pas là d’un point de vue exclusivement organisationnel ?

Les entreprises rencontrent de réelles difficultés à recruter des talents émérites. Vrai. C’est un fait.

En même temps, Pôle Emploi et les cabinets de reclassement sont pleins de professionnels en recherche d’emploi, considérés comme trop âgés, trop chers ou surqualifiés pour être recrutés, au-delà de 50 ans. Recruteurs et spécialistes RH gagneraient à aller à la rencontre de ces candidats. Ces derniers constituent de véritables viviers de talents, regorgeant de richesse, de diversité, d’expérience, d’énergie, d’implication et d’idées.

Croire en l’inadéquation des talents, entre offre & demande, amène fréquemment les entreprises à chercher des talents porteurs de compétences déjà existantes, sans discerner le potentiel humain, ni les capacités à apprendre ou à se développer. Cette même croyance rend aveugle, et amène à ignorer la manière dont les structures motivationnelles d’une personne évoluent au cours d’une vie, et les raisons profondes qui amènent des profils sénior à être motivé par des bifurcations de carrière. Il est intéressant de d’observer des niveaux d’implication et d’engagement plus élevés chez les employés vis à vis d’employeurs ayant laissé leur chance à ceux empruntant des chemins de traverse.

Au même moment, ailleurs de par le monde, les générations X & Y formées, ressentent par milliers une difficulté croissante à s’identifier aux grandes entreprises globalisées, et leurs propositions de valeurs, leur éthique, quand ce n’est pas à leurs produits et services. De façon exponentielle, de jeunes talents n’éprouvent aucun attrait pour les « vielles » logiques corporate, leurs modes de gouvernance et leur manière de gérer les talents. Ils préfèrent s’end détourner, pour créer ou rejoindre des systèmes collaboratifs d’entreprises, des communautés professionnelles ou des startups, porteuses d’autres approches, d’état d’esprit et de valeurs.

Recruteurs et entreprises recherchent des talents porteurs de nouvelles compétences, tout en se sentant implicitement menacés par ces profils « autre », ou issus de la diversité, de minorités, de parcours non standards, sans parler de talents tatoués ou aux looks de hipster…Dans des centaines de villes, on observe l’émergence de ces nouveaux talents, avec leur créativité, leur entrepreneuriat…en s’épanouissant en dehors du monde classique de l’entreprise… et en l’emportant parfois sur des modèles périmés. De nouvelles entreprises, de nouvelles façons de créer de la valeur, de nouveaux acteurs émergent quotidiennement, en dehors des entreprises traditionnelles.

Et pendant que ce joue ceci, nombre d’entreprises n’arrivent plus à se réinventer … elles échouent à honorer leurs promesses de résultats et de profit, ne parviennent à maintenir leurs parts de marché qu’à travers des acquisitions, perdent de leur capacité à appréhender différemment leurs solutions/produits/services, et voient la diversité de leurs talents se réduire en peau de chagrin.

Pensée alternative :

De quoi s’agit-il ? Inadéquation des talents ou inadéquation de l’offre des entreprises ?


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